고전에서 찾은 조직 제도의 원칙: 상군서로 읽는 성과 기반 운영 철학

고전 인문학은 흔히 인간의 내면과 도덕을 강조하는 사유로 여겨지지만, 그 안에는 놀랍도록 실용적인 통치 전략과 조직 설계의 원리도 담겨 있습니다. 『상군서(商君書)』는 전국시대 법가 사상을 집대성한 정치·조직 운영 전략서로, 인간의 감정보다다 제도와 규범의 역할을 중심에 놓는 실천적 철학을 전개합니다. 저자인 상앙(商鞅)은 진나라의 개혁을 이끌며 강력한 법과 공정한 보상 시스템으로 성과 중심의 조직을 구축했던 실존 정치가입니다.

이 책은 ‘성과가 없으면 인정도 없다’는 냉철한 기준을 강조합니다. 이 원칙은 오늘날의 비즈니스 조직에서도 성과 기반 평가와 인사 제도의 설계, 규율 중심의 리더십 구현이라는 형태로 이어지고 있습니다. 즉, 『상군서』는 시대를 넘어 현대의 성과 중심 조직 운영에 직결되는 고전입니다.

 

규범 없는 자율은 조직을 해체합니다

현대 비즈니스에서 자율과 유연성은 중요한 가치로 떠올랐지만, 제도와 규범 없이 주어지는 자율은 오히려 조직을 해체시키는 요인이 될 수 있습니다. 상군서는 “덕은 일정하지 않지만, 법은 모든 이에게 동일하다”는 원칙을 통해 조직 구성원의 다양성과 감정보다 제도적 일관성을 우선시해야 함을 강조합니다.

실제로, 혁신적인 조직문화로 알려진 국내 한 스타트업은 ‘완전 자율 근무제’를 도입했지만, 명확한 성과 기준과 피드백 체계가 결여되어 혼란과 내부 갈등을 겪고 다시 제도 기반의 피드백 루틴을 재정비한 사례가 있습니다. 이는 상군서가 말하는 핵심 논지인 제도의 선행 없이 자율을 허용할 수 없다는 원칙을 뒷받침하는 현대적 사례입니다.

조직은 신뢰로만 운영되지 않습니다. 신뢰는 제도의 틀 안에서 강화되어야 지속 가능해집니다. 상군은 군공에 따라 계급을 나누고, 공이 없으면 승진할 수 없게 만들었습니다. 감정이 아닌 성과, 관계가 아닌 실적에 기반한 원칙은 누구나 예측 할 수 있는 질서를 제공했고, 이는 내부 동기 부여와 경쟁을 동시에 자극하는 요인이 되었습니다.

 

공정한 평가 시스템은 내부 동기를 이끌어냅니다

상군서에서 상앙은 “상을 분명히 하고, 벌을 명확히 하라”고 강조합니다. 공정한 보상은 조직의 사기를 높이고, 공정한 징계는 규율을 세웁니다. 이 원리는 오늘날 기업의 성과 평가 제도에 그대로 적용될 수 있습니다. 명확한 평가 기준, 투명한 절차, 이의 제기 시스템은 모두 공정성과 예측 가능성을 높이는 요소입니다.

일례로, 글로벌 IT 기업 어도비는 연말 고과 평가 대신 ‘체크인(Check-In)’ 시스템을 도입하여 직무 목표와 성과 지표를 상시 점검하고 조정할 수 있도록 설계했습니다. 이처럼 정기성과 유연성을 동시에 확보한 제도는 구성원에게 자기 목표에 대한 책임감을 부여하며, 조직 전체의 성과 관리 역량을 강화합니다. 『상군서』의 정신은 바로 성과를 추상적으로 판단하지 않고, 측정할 수 있는 단위로 구체화하는 실행 전략입니다.

 

리더의 역할은 감시자가 아니라 설계자입니다

법가 사상이 종종 오해받는 이유는 통제와 감시를 강조한다는 인식 때문입니다. 그러나 상군서는 단순한 감시보다 제도의 설계와 그 일관된 적용을 통한 시스템 리더십을 강조합니다. 상앙이 강조한 ‘법불아귀(法不阿貴, 법은 귀한 자를 특별히대하지 않는다)’라는 원칙은, 리더조차도 제도의 안에 존재해야 신뢰를 얻을 수 있다는 메시지를 담고 있습니다.

이는 오늘날 리더에게도 동일하게 적용됩니다. 규칙을 만드는 자가 그 규칙을 먼저 지키는 모습을 보여줄 때, 조직의 신뢰자산은 구축되며, 자발적 순응이 형성됩니다. 제도를 남용하거나 예외를 자주 만드는 리더는 규율의 신뢰를 무너뜨리고, 조직 문화를 불안정하게 만듭니다. 현대적 리더십은 ‘모니터링’이 아니라, ‘설계’와 ‘일관된 적용’이라는 철학적 책임감 위에서 작동합니다.

 

결과 중심 조직에는 유연한 제도가 필요합니다

『상군서』는 엄격한 법치주의를 기반으로 하지만, 무조건적인 경직성을 의미하지는 않습니다. 조직이 성장하고 환경이 변할수록, 성과 측정 기준도 변해야 하며, 리더는 그 변화에 발맞춘 제도적 유연성을 확보해야 합니다. 상앙이 제도의 재정비와 계층의 재조정을 단행했던 것도, 고정된 체계를 고수하기보다는 성과에 따라 유연한 구조를 설계하고자 했기 때문입니다.

예컨대, 국내 중견기업 A사는 고정된 연차 제도와 평가 방식이 젊은 세대에게 불합리하게 여겨진다는 피드백을 반영하여, 성과 기반의 수평 보상제와 전환형 커리어 패스를 도입했습니다. 이처럼 변화에 민감하게 반응하는 리더십은 법가적 원칙을 현대적으로 재해석한 좋은 사례입니다. 규율은 경직이 아니라, 명확성과 유연성의 균형점에서 진화해야 합니다.

 

제도는 문서가 아닌 문화로 작동해야 합니다

성공적인 조직 설계는 문서화된 규칙이 아니라, 조직 문화로 체화된 규범에서 출발합니다. 상군서는 법이 단순한 지침이 아니라, 사람들의 일상 언어와 사고방식 속에 내재되어야 함을 강조합니다. 이 철학은 오늘날의 ‘기업 문화’와 매우 유사합니다. 제도가 종이에만 존재한다면 그것은 ‘관리용 규칙’일 뿐이며, 행동의 일관성을 만드는 문화적 코드로 작동할 때 비로소 제도의 힘이 생깁니다.

조직이 정해놓은 가치와 규칙이 구성원의 일상에서 실천되는지를 점검하고, 규칙을 구성원들이 자율적으로 해석하고 적용하도록 만드는 리더십 시스템이 필요합니다. 『상군서』의 통찰은 조직 운영에서 제도와 문화, 성과와 신뢰의 균형이 어떻게구축되어야 하는지를 명확히 보여줍니다.